Fireside Chat at the University of Washington, May 2025

Jeremy Zaretzky：感谢大家今天的参与。我们非常荣幸邀请到 Samir Mehta。Samir 的职业经历非常精彩，从创办自己的公司 Keetli，到在 Amazon 这样的巨头工作，再到如今为多家 startup 提供顾问服务，并担任 CarAdvise 等公司的董事。Samir，我们能不能从你职业旅程中那些关键的转折点聊起？

Samir Mehta：我觉得这就像身处飓风眼中，有时候你根本意识不到自己正在风暴的中心。但回头看，每一次重大转变都发生在技术范式剧烈转移的时候。我是工程出身，什么都亲力亲为。而每次范式转移发生时，我恰好已经在做那个新技术了。

1995年，我在 InstallShield 跟 Microsoft 合作，我们在为 Microsoft 开发安装工具。实际上，我所在的公司因为搭上了 Windows 95 安装工具这趟快车，经历了一次爆发式增长。Windows 95 还没火起来的时候，我就已经对它了如指掌了。那感觉像是一次巨大的变革。之后，我在转向 Java 之前写了一个 WAP 浏览器。Java 当时刚开始慢慢进入这个领域，因为我跟 Sun Microsystems 有很深的合作，所以很早就上手了 Java。我当时就感觉它会在企业级市场扎根，后来确实如此，这又是一次重要的技术转向。

当你跟 LG Telecom 这样的公司合作，他们说「我们想做一些内容下载的功能」，这跟技术转让完全没关系，纯粹就是一个机会。作为一个 startup 创业者，我们当然要抓住。于是，我们就去做了一个服务器。

Samir Mehta：手里拿着锤子，看什么都像钉子。这个道理我是吃了苦头才学到的。当你深深爱上一个问题领域，它就真的变成了你手里的那把锤子。你觉得自己必须想办法解决这个问题，却不总是去想：这个问题真的需要被解决吗？有没有人会认可你的解决方案的价值？尤其是从 startup 的角度来说，不是说你做的东西没价值，而是你得确认有人会像你一样看到这个价值，愿意接受并使用它。否则这就不是一个 startup 了，只是你在解决一个别人不觉得有价值的问题。

Samir Mehta：我妈妈对我今天的思维方式有很深的影响。她很早就教过我一句话，我原话说：「未来充满无限可能，但只属于那些懂得为它做好准备的人。」一开始我不理解。我老问她：「如果我不知道未来是什么，我怎么做准备呢？」但随着我一步步走过来，我才明白，你遇到的每一个机会，究竟把它看成是机遇还是你想抱怨的问题，完全取决于你自己。

我的公司第一次被 Motorola 收购时，大概不到90天我就发现，他们完全不知道该拿我们怎么办。这就是大公司的通病。我们之前接受了 Motorola 的投资，最终被他们收购了。在 Fourthpass，我们已经成为全球最大的内容分发系统提供商，客户包括中国移动、中国联通、Telefonica、O2。Motorola 的投资部门和首席战略官之所以投资我们，是因为他们看到我们代表了移动领域的未来。这可是在 Apple 做内容下载功能的整整五年之前。

Samir Mehta：我想告诉在座的所有同学，无论处于什么境况，你都应该先退一步，想清楚自己身处什么位置。我的公司被收购时，我非常自豪。但到了 Motorola 我才发现，你在那里根本不算什么。你从自己的 startup 过来，在那儿你是一手创建了一个全新行业的人，结果到了大公司，没人在乎你之前做了什么。

在一次早期的会议上，我没控制住情绪。有个人说 software 不会有什么前途，我直接说：「你是个白痴。」结果那个人是 Motorola 非常有名的一位高级副总裁。他看着我说：「你是谁？」我说了我的名字。他说：「所以一个从 startup 出来的人，你们的收入有多少？我们的收入又是多少？你居然跑来说我是白痴？你才是白痴。」

我不建议任何人站起来当面说别人是白痴。这件事制造了很大的敌意，我花了好长时间才缓过来。在 Motorola 的那段日子里，这件事一直困扰着我，因为那个人真的成了我的对头。他想尽办法让我做的每件事都失败，就是为了回来对我说，当着那么多人叫他白痴的我才是真正的白痴。

Samir Mehta：在 Fourthpass，我们当时在做一个代码混淆工具，80%的收入来自这个产品。我们是一家盈利的小公司，收入还不错。当我们拿到为 LG 构建内容分发系统的机会时，三位创始人需要做一个决定。我们决定砍掉收入贡献最大的产品，也就是那个代码混淆工具。

原因只有一个：专注。对于 startup 来说，归根结底就是专注。当你是个小团队时，你总想两头押注，说「这个也做，那个也做」。砍掉贡献了80%收入的产品确实有风险，我们可能因此把整个公司搞垮。但事后来看，这是正确的选择。哪怕只有一个人在维护那个旧产品，那就意味着少了一个人去做能把我们带向下一个阶段的产品。

归根结底还是要看信号。这是什么样的市场？什么样的机会？我们分析了工具市场的 TAM（总可触达市场）和 SAM（可服务市场），发现它的天花板远不如跟 LG Telecom 合作所面对的更大 TAM 和 SAM。因为我们已经在跟 LG 深入合作，而且他们已经做出了承诺，这就成了一个关键的决策点。作为 startup 创始人，你永远在寻找更大的机会。我们必须全力以赴，要么出局，要么真正站稳市场。

Samir Mehta：在大公司里，你会很快被塞进一个孤岛。并不是说你不该做好分内的工作，而是说，真正去了解其他部门、在组织内部建立你的人脉网络才是关键。如果你是做工程的，不要把自己局限在工程领域。想一想，还有哪些团队在推动那个业务：产品团队、商务拓展团队，还是销售团队。

我总是主动去找每一个我认为对产品成功起关键作用的人。如果你只是跑过去说「我想跟你聊聊」，人家可能会觉得莫名其妙。但当你带着一个深思熟虑的问题去找他们，或者能为他们提供价值的时候，你会惊讶地发现有多少人愿意花时间跟你交流。

Samir Mehta：我在 InstallShield 做开发的时候，整个开发团队完全封闭在自己的世界里，就是埋头写代码。我跟别人不一样的地方是，我主动找到了负责跟 Microsoft 对接的商务拓展同事。他很意外：「你为什么来找我？你不是新来的开发吗？」我提了一个重要的问题：「你觉得他们是怎么使用我们产品的？」

信息在人与人之间传递的过程中，往往会变形很多。从 Jeremy 告诉我一件事，我再告诉 Austin，Austin 再告诉 Francis，内容就变了。直接去找源头的人聊，他们会把客户遇到的问题原原本本地告诉你。后来我回去跟我的产品经理提了不同意见，我说：「我觉得你说的那个功能不会帮到客户，因为从商务拓展那边了解到的情况不是这样的。」等我们把产品做出来后，那个商务拓展的同事说：「太好了，以后我一定经常来找你聊。」我的产品经理因为我绕过他有些不高兴，但我的本意是想去理解和学习。

Samir Mehta：Francis，这个问题问得很好。随着职业生涯的成长，我始终坚持一个观点：技术是服务于商业目的的手段。这意味着，对于任何创始人来说，尤其是如果你不是工程背景出身，你必须花足够的时间去理解技术是如何解决问题的。你不能只说一句「这是用 Java 写的」就觉得够了。

你必须真正去理解为什么这项技术是解决这个问题的正确选择，以及你是如何解决的。举个例子，当我刚开始做第一个内容分发系统时，我完全不懂。我甚至不知道怎么写一个服务器，但最后我们成了这个领域最大的公司。关键在于理解商业本质：一家电信公司如何能让用户下载内容。我的合伙人负责商务拓展和对外合作，所以他需要我帮他理解核心差异化优势，这样他才能给潜在客户或合作伙伴提供有深度的洞察。如果你不懂技术，你就只是在高空挥手，别人一眼就能看穿你。

Samir Mehta：今天的情况跟过去很不一样了。我刚入行的时候，根本没有 AI 工具来帮你开发。不过我也要提醒大家一点，这个观点可能有些争议：现在大家都在说，因为有了 Cursor 这样的工具，你应该自己动手写代码。这确实是一种方式，但当你真正深入理解一个商业问题的时候，你仍然需要一个非常强的技术合伙人。

我坚信，如果你不是技术出身，你还是应该找一个技术合伙人。Cursor 和其他工具能带你走到一定程度，但不理解为什么某些事情必须那样做，是一种风险。另外，这也取决于你的优势。如果你最大的优势是跟客户沟通、建立关系，那你应该把大部分时间花在那上面。找一个能真正加速开发的合伙人。理解技术和理解如何写代码，这是两回事。

Samir Mehta：我现在正式担任两家处于不同阶段的 startup 的顾问。我在创始人身上反复看到的一个问题是：因为你是创始人，这个 startup 是你的「孩子」，你就觉得自己比任何人都懂。这会让你变得有些短视。表现出来就是不愿倾听，对别人的意见不够开放，尤其是当你一次次碰壁的时候。

当公司开始发展壮大，你必须退后一步，真正去跟你的客户交流。创始人通常是执行导向的，这没问题，但你得学会如何管理团队。你跟两个朋友一起干的时候配合得很好，但当你开始扩张、加入新人时，你得学会换位思考，站在团队成员的角度想问题。我看到很多创始人在这方面很吃力，因为他们不知道如何管理团队，让大家觉得自己是这个团队的一员，而不是被疏远。

Samir Mehta：每个人都是独立的个体，你需要找到最适合自己的方式。随着你不断成长和扩展（这在生活中同样适用），我们会遇到有着不同习惯的人。找到一种因人而异的沟通方式非常重要。我早期脾气急躁，总是说：「不用讨论了，我知道怎么做，去执行就行。」后来我学会了多听，意识到这个人的工作方式不一样，那我能不能也稍微调整一下，让他能理解我的想法？培养这种与不同人协作并自我进化的能力，最终会帮助你真正壮大你的 startup。

Samir Mehta：创始人从两个朋友发展到一个真正的团队时，必须学会换位思考。从执行模式转变为带人模式，是最难的跨越之一。你跟两个朋友一起干的时候配合得很好，但当你开始扩张、加入新人时，你得学会站在团队成员的角度看问题。让大家觉得自己是你们中的一员，而不是被排斥在外，这就是一个能交付成果的团队和一个人心散掉的团队之间的区别。

Samir Mehta：谢谢你，Jeremy，非常开心。我还是那句话：欢迎大家随时在 LinkedIn 上联系我。我很乐意回答你们的任何问题，尤其是如果你正在考虑 startup 方面的事情，我很愿意尽我所能提供帮助。Jeremy，跟你合作和交流一直是一件很愉快的事，今天能跟同学们对话也非常高兴。

Samir Mehta：谢谢大家。