Fireside Chat at the University of Washington, May 2025

Jeremy Zaretzky: Gracias a todos por acompañarnos hoy. Estamos muy contentos de tener aquí a Samir Mehta. Samir ha tenido una carrera fascinante: fundó su propia empresa, Keetli, trabajó en gigantes como Amazon, y ahora asesora startups y forma parte de juntas directivas como la de CarAdvise. Samir, tal vez podríamos empezar con algunos de esos momentos clave que marcaron tu camino.

Samir Mehta: Creo que es como estar en el ojo del huracán; a veces no te das cuenta de que estás justo en el centro. Pero lo que noto es que cada vez que hubo un cambio importante, fue porque el paradigma tecnológico estaba cambiando. Yo venía de ingeniería, haciendo todo con las manos. Y cada vez que algo cambiaba, yo ya estaba trabajando en esa nueva tecnología.

En 1995 estaba trabajando con Microsoft y en InstallShield; estábamos construyendo las herramientas de instalación para Microsoft. De hecho, la empresa donde yo estaba tuvo un crecimiento meteórico porque terminamos montados en la ola de la herramienta de instalación de Windows 95. Yo conocía Windows 95 mucho antes de que se volviera popular. Se sentía como un cambio enorme. Después escribí un navegador WAP antes de pasar a Java. Java estaba empezando a entrar lentamente al mercado, y como yo trabajaba mucho con Sun Microsystems, entré a Java bastante temprano. Se sentía que iba a tomar fuerza en el mundo empresarial, y eso terminó siendo un cambio hacia Java.

Cuando estás trabajando con alguien como LG Telecom y te dicen: "Nos encantaría poder descargar contenido", eso no tenía nada que ver con transferencia de tecnología; era más bien: "Oye, esto es una oportunidad". Como emprendedor, por supuesto que lo íbamos a hacer. Así que fuimos y construimos un servidor.

Samir Mehta: Cuando tienes un martillo, todo te parece un clavo. Eso lo aprendí por las malas. Cuando te enamoras de un problema, literalmente se convierte en tu martillo. Sientes que tienes que encontrar la forma de resolverlo, sin siempre pensar si realmente necesita resolverse y si alguien va a terminar viendo valor en lo que estás resolviendo. Sobre todo desde la perspectiva de un startup: no es que no puedas hacer algo que tenga valor, pero necesitas saber si alguien más va a adoptarlo y va a ver ese valor de la misma forma que tú. De lo contrario, no se convierte en un startup; se convierte en ti resolviendo un problema que los demás no valoran.

Samir Mehta: Mi mamá tuvo un papel muy importante en cómo terminé pensando sobre lo que hago hoy. Una de las cosas que me enseñó desde muy temprano fue, y lo digo tal cual: "El futuro está lleno de posibilidades para quienes saben prepararse para él". Al principio no lo entendía. Le preguntaba: "Si no sé cuál va a ser mi futuro, ¿cómo me preparo?". Pero conforme fui avanzando en mi camino, me di cuenta de que cada oportunidad que recibes depende de ti: puedes verla como una oportunidad o como un problema del que quieres quejarte.

Cuando mi empresa fue adquirida por primera vez por Motorola, me di cuenta en probablemente menos de 90 días de que ellos no tenían idea de qué hacer con nosotros. Eso es lo que pasa en las empresas grandes. Teníamos inversión de Motorola, que eventualmente llevó a que nos adquirieran. En Fourthpass nos habíamos convertido en la mayor presencia global en sistemas de distribución de contenido: China Mobile, China Unicom, Telefonica, O2. El brazo de inversión de Motorola y el Chief Strategy Officer invirtieron en nosotros porque nos veían como el futuro del espacio móvil. Esto fue cinco años antes de que Apple hiciera algo relacionado con descargas de contenido.

Samir Mehta: Les digo a todos los estudiantes aquí que, sin importar la situación, probablemente quieran dar un paso atrás y pensar dónde están parados. Cuando adquirieron mi empresa, yo estaba muy orgulloso, pero cuando llegué a Motorola me di cuenta de que ahí no eras nadie. Vienes de tu propio startup donde eres el rey (habíamos creado una industria completamente nueva) y de repente no había ningún respeto por lo que yo había logrado.

Estaba en una de las primeras reuniones y perdí la compostura. Alguien estaba diciendo que el software no iba a llegar a ningún lado, y yo le dije: "Eres un idiota". Resultó que ese tipo era un SVP, uno de los SVPs más conocidos de Motorola. Me miró y dijo: "¿Quién eres tú?" Le dije mi nombre. Y me respondió: "Entonces, alguien que viene de un startup... ¿cuánto facturaban ustedes? ¿Y cuánto facturamos nosotros? ¿Y vienes a decirme que soy un idiota? El idiota eres tú".

No les recomiendo que se paren y le digan a nadie que es un idiota. Eso creó mucha hostilidad; me costó mucho superarlo, y siempre me persiguió mientras estuve ahí porque ese tipo literalmente se convirtió en mi enemigo. Hizo todo lo posible para que todo lo que yo hacía fracasara, porque quería regresar a decirme que yo era el idiota por haberle dicho eso frente a todos.

Samir Mehta: En Fourthpass estábamos construyendo un ofuscador, y el 80% de nuestros ingresos venía de ahí. Éramos una empresa pequeña, rentable, con ingresos decentes. Cuando nos llegó la oportunidad de construir el sistema de distribución de contenido para LG, tuvimos que decidir entre los tres socios fundadores. Decidimos cerrar nuestro producto que más ingresos generaba, que era el ofuscador.

No había otra razón más que el enfoque. En un startup, todo se reduce al enfoque. Cuando eres un equipo pequeño, tratas de cubrirte diciendo: "Voy a hacer esto y también aquello". Pudo haber sido arriesgado; pudimos haber perdido la empresa por cerrar el producto que traía el 80% de los ingresos. Pero viéndolo en retrospectiva, fue la decisión correcta. Aunque sea una sola persona trabajando en el producto para mantenerlo, esa persona no está trabajando en el producto que nos va a llevar al siguiente nivel.

Todo se reduce a las señales. ¿Qué tipo de mercado es? ¿Qué tipo de oportunidad? Analizamos el TAM (Total Addressable Market) y el SAM (Serviceable Addressable Market) del mercado de herramientas, y el resultado iba a ser mucho menor que si apuntábamos al TAM/SAM más grande con LG Telecom. Como ya estábamos dedicándole tiempo a LG y ellos ya se habían comprometido, eso se volvió un punto muy importante. Como fundador de un startup, siempre estás buscando la oportunidad más grande. Teníamos que hacer todo lo posible; o nos hundíamos o terminábamos realmente en el mercado.

Samir Mehta: En las organizaciones grandes, te meten en un silo muy rápidamente. No es que debas ignorar lo que te piden hacer, pero tomar interés genuino y construir tu red dentro de la organización es clave. Si estás en ingeniería, no te limites a solo hacer ingeniería. Piensa en qué otros equipos son responsables de impulsar ese negocio en particular: equipos de producto, desarrollo de negocios o ventas.

Yo siempre busqué a cada persona que creía que tenía un papel en hacer exitoso el producto. Si simplemente vas y dices "Quiero hablar contigo", se van a preguntar por qué. Pero cuando te acercas con una pregunta bien pensada o una forma de agregar valor, te vas a sorprender de cuántas personas te dicen: "Sí, con gusto te dedico tiempo".

Samir Mehta: Cuando yo era desarrollador en InstallShield, el equipo de desarrollo estaba en un silo, con la cabeza agachada programando. Lo que yo hice diferente fue buscar al encargado de desarrollo de negocios, que trabajaba con Microsoft. Se sorprendió: "¿Por qué me estás hablando? ¿No eres parte de los nuevos desarrolladores?" Yo tenía una gran pregunta: "¿Cómo crees que están usando nuestro producto?"

Cuando la comunicación pasa de mano en mano, las cosas terminan cambiando mucho. Desde que Jeremy me dice algo, yo se lo digo a Austin, Austin se lo dice a Francis... las cosas cambian. Al hablar directamente con diferentes personas en la fuente, me compartían la versión completa del problema que estaban viendo con el cliente. Yo regresé y le dije a mi Product Manager: "No creo que esa funcionalidad que dices vaya a ayudar al cliente, porque esto es lo que escuché de desarrollo de negocios". Cuando construimos ese producto, el tipo de desarrollo de negocios me dijo: "Increíble, siempre voy a venir a hablar contigo". Mi PM se molestó porque lo pasé por alto, pero mi punto era que estaba tratando de entender y aprender.

Samir Mehta: Francis, excelente pregunta. A lo largo de mi carrera, siempre vuelvo a lo mismo: la tecnología es un medio para un fin de negocio. Lo que realmente significa es que cualquier fundador, especialmente si no vienes de ingeniería, tiene que dedicar suficiente tiempo a entender cómo la tecnología resuelve el problema. No puedes simplemente decir: "Está escrito en Java" y creer que eso es todo lo que necesitas saber.

Tienes que tratar genuinamente de entender por qué esa tecnología es la correcta para resolver el problema y cómo lo estás resolviendo. Por ejemplo, cuando empecé a construir el primer sistema de distribución de contenido, no tenía idea. Ni siquiera sabía cómo escribir un servidor, y sin embargo nos convertimos en la empresa más grande haciendo servidores. Pero entender el negocio era entender cómo una empresa de telecomunicaciones podía ofrecer una forma de descargar contenido; esa era la clave. El rol de mi socio era hablar sobre desarrollo de negocios y con otras empresas, así que necesitaba que yo le ayudara a entender cuáles eran los diferenciadores clave para poder dar información suficiente a un posible cliente o socio. Si no conoces la tecnología, solo estás hablando desde las nubes, y la gente se va a dar cuenta.

Samir Mehta: Hoy las cosas son bastante diferentes. Cuando yo empecé, no existían herramientas de inteligencia artificial para ayudarte a desarrollar. Sin embargo, también quiero dar una advertencia, y esto puede ser un poco controversial: todo el mundo dice que deberías empezar a desarrollar el código tú mismo porque Cursor está ahí. Esa puede ser una forma de hacerlo, pero cuando realmente entiendes un problema de negocio, sigues necesitando un cofundador técnico muy fuerte.

Yo creo firmemente que si no eres técnico, igual necesitas tener ese socio. Cursor y otras herramientas te van a llevar hasta cierto punto, pero no entender por qué ciertas cosas necesitan hacerse es un riesgo. Además, depende de tu fortaleza. Si tu mayor fortaleza es comunicarte con tus clientes y conectar con ellos, ahí es donde deberías dedicar la mayor parte de tu tiempo. Asóciate con alguien que pueda realmente acelerar el desarrollo. Entender la tecnología no es lo mismo que saber escribir código.

Samir Mehta: Actualmente estoy asesorando oficialmente a dos startups en diferentes etapas. Algo que encuentro constantemente difícil con los fundadores es esta idea de que, como tú eres el fundador y el startup es tu bebé, sientes que sabes más que nadie. Eso puede hacerte un poco miope. Se manifiesta en no escuchar o no tener la mente abierta a lo que otros dicen, especialmente cuando te estás estrellando contra la pared una y otra vez.

Conforme tu empresa empieza a crecer, tienes que dar un paso atrás y realmente hablar con tu cliente. Los fundadores suelen estar orientados a la ejecución, lo cual está bien, pero tienes que aprender a manejar a tus equipos. Eres muy bueno en lo que haces con dos amigos, pero cuando empiezas a escalar y a sumar personas, tienes que ponerte en los zapatos de los demás miembros de tu equipo. Veo a fundadores que luchan porque no saben cómo liderar equipos de una forma que los haga sentir parte del grupo, en lugar de alejarlos.

Samir Mehta: Cada persona es diferente, y tienes que descubrir qué funciona mejor para ti. Conforme sigues creciendo y escalando (esto aplica en la vida personal también), conoces a personas distintas con hábitos distintos. Encontrar la forma de conectar con ellas de manera individual juega un papel muy importante. Yo solía ser impulsivo en mis primeros años: "No, yo sé lo que estoy haciendo, ve y hazlo". Tuve que aprender a escuchar más y darme cuenta de que esta persona trabaja diferente, entonces, ¿cómo puedo trabajar yo un poco diferente para que mi mensaje le llegue? Desarrollar la habilidad de evolucionar para trabajar con distintas personas es lo que te ayuda a realmente hacer crecer tu startup.

Samir Mehta: Los fundadores que escalan de 2 amigos a un equipo real tienen que aprender a ponerse en los zapatos de los demás. El cambio del modo ejecución al modo personas es una de las transiciones más difíciles. Eres muy bueno en lo que haces con dos amigos, pero cuando empiezas a escalar y a sumar personas, tienes que ponerte en los zapatos de los demás miembros de tu equipo. Hacer que las personas se sientan parte de ti, en vez de alejarlas, es la diferencia entre un equipo que entrega resultados y un equipo que renuncia.

Samir Mehta: Gracias, Jeremy, es un placer. Y de nuevo, siempre le digo al equipo: no duden en contactarme por LinkedIn. Siempre estoy encantado de responder cualquier pregunta que tengan, y especialmente si están pensando en algo específico del lado de startups, con mucho gusto ayudo en lo que pueda. Así que, Jeremy, siempre es un placer conversar y trabajar contigo y hablar con los estudiantes.

Samir Mehta: Gracias.